مشكلة مع استخدام الأسهم ، خيارات كما هو و الحوافز

مقدمة إلى خيارات الأسهم الحوافز واحدة من الفوائد الرئيسية التي العديد من أصحاب العمل تقدم لعمالهم هي القدرة على شراء أسهم الشركة مع نوع من ميزة الضرائب أو المدمج في الخصم. هناك عدة أنواع من خطط شراء الأسهم التي تحتوي على هذه الميزات، مثل خطط خيار الأسهم غير المؤهلين. وعادة ما يتم تقديم هذه الخطط لجميع الموظفين في الشركة، من كبار المسؤولين التنفيذيين وصولا إلى موظفي الحراسة. ومع ذلك، هناك نوع آخر من خيار الأسهم. يعرف بخيار أسهم الحوافز. والتي عادة ما يتم تقديمها فقط للموظفين الرئيسيين وإدارة الطبقة العليا. وتعرف هذه الخيارات أيضا باسم الخيارات القانونية أو المؤهلة، ويمكنها الحصول على معاملة ضريبية تفضيلية في كثير من الحالات. الخصائص الرئيسية ل إسوس تشبه خيارات أسهم الحوافز الخيارات غير القياسية من حيث الشكل والهيكل. يتم إصدار جداول إسو في تاريخ البدء، والمعروف باسم تاريخ المنح، ومن ثم يمارس الموظف حقه في شراء الخيارات في تاريخ التمرين. وبمجرد ممارسة الخيارات، يتمتع الموظف بحرية بيع الأسهم فورا أو الانتظار لفترة من الوقت قبل القيام بذلك. وخلافا للخيارات غير القانونية، تكون فترة العرض لخيارات أسهم الحوافز دائما 10 سنوات، وبعدها تنتهي الخيارات. وعادة ما تحتوي إسو عادة على جدول استحقاق يجب أن يكون راضيا قبل أن يمارس الموظف الخيارات. يتم استخدام جدول الجرف القياسي لمدة ثلاث سنوات في بعض الحالات، حيث يصبح الموظف مكتملا بالكامل في جميع الخيارات التي صدرت له في ذلك الوقت. ويستخدم أرباب العمل اآلخرون جدول االستحقاق التدريجي الذي يسمح للموظفين بأن يستثمروا في خمس الخيارات الممنوحة كل سنة، ابتداء من السنة الثانية من المنحة. ثم يخول الموظف بالكامل جميع الخيارات في السنة السادسة من المنحة. طريقة التمرين تشبه خيارات الأسهم الحافزة خيارات غير قانونية من حيث أنها يمكن أن تمارس بطرق مختلفة مختلفة. يمكن للموظف دفع مبالغ نقدية مقدما لممارسته، أو يمكن ممارسته في معاملة غير نقدية أو باستخدام مقايضة الأسهم. عنصر الصفقة يمكن عادة ممارسة إسو بسعر يقل عن سعر السوق الحالي وبالتالي توفير ربح فوري للموظف. مخصصات الاسترداد هذه هي الشروط التي تسمح لصاحب العمل أن يتذكر الخيارات، مثل إذا ترك الموظف الشركة لسبب آخر غير الوفاة أو العجز أو التقاعد، أو إذا أصبحت الشركة نفسها غير قادرة ماليا على الوفاء بالتزاماتها مع الخيارات. التمييز في حين أن معظم أنواع أخرى من خطط شراء الأسهم الموظفين يجب أن تقدم لجميع الموظفين في الشركة الذين يستوفون متطلبات الحد الأدنى معينة، وعادة ما يتم تقديم إسو فقط إلى المديرين التنفيذيين والموظفين الرئيسيين في الشركة. ويمكن أن تشبه إسو بشكل غير رسمي خطط التقاعد غير المؤهلة، والتي عادة ما تكون موجهة لأولئك الذين هم في أعلى هيكل الشركة، بدلا من الخطط المؤهلة، والتي يجب أن تقدم لجميع الموظفين. الضرائب على إسو إسو مؤهلة للحصول على معاملة ضريبية أكثر ملاءمة من أي نوع آخر من خطة شراء الأسهم الموظفين. هذا العلاج هو ما يميز هذه الخيارات بعيدا عن معظم أشكال أخرى من التعويض القائم على الأسهم. ومع ذلك، يجب على الموظف الوفاء ببعض الالتزامات من أجل الحصول على المنفعة الضريبية. هناك نوعان من التصرفات ل إسو: التصفيات المؤهلة - بيع الأسهم إسو بعد سنتين على الأقل من تاريخ المنحة وبعد عام واحد من ممارسة الخيارات. ويجب الوفاء بكلتا الحالتين لكي يصنف بيع المخزون بهذه الطريقة. عدم استبعاد التصرف - بيع أسهم إسو لا يفي بمتطلبات فترة الحجز المقررة. ومثلما هو الحال مع الخيارات غير القانونية، لا توجد أي عواقب ضريبية سواء في المنحة أو الاستحقاق. ومع ذلك، تختلف القواعد الضريبية لممارستها بشكل ملحوظ عن الخيارات غير القانونية. يجب على الموظف الذي يمارس خيارا غير قانوني الإبلاغ عن عنصر الصفقة في المعاملة كدخل مكتسب يخضع لضريبة الاستقطاع. لن يبلغ أصحاب إسو شيئا في هذه المرحلة لا يتم الإبلاغ عن أي نوع من الضرائب حتى يتم بيع الأسهم. إذا كان بيع الأسهم هو صفقة مؤهلة. فإن الموظف سوف يبلغ فقط عن مكسب رأسمالي قصير أو طويل الأجل من البيع. إذا كان البيع هو تصرف غير مؤهل. فإن الموظف سوف يضطر إلى الإبلاغ عن أي عنصر صفقة من ممارسة كما دخل المكتسبة. مثال يتلقى ستيف 1،000 خيارات الأسهم غير القانونية و 2،000 خيارات الأسهم حافز من شركته. سعر التمرين على حد سواء هو 25. ويمارس كل من كلا النوعين من الخيارات بعد حوالي 13 شهرا، عندما يتداول السهم على 40 سهم، ثم تبيع 1،000 سهم من الأسهم من خيارات حافز له ستة أشهر بعد ذلك، ل 45 أ شارك. وبعد ثمانية أشهر، يبيع باقي الأسهم عند 55 سهم. البيع الأول لمخزون الحوافز هو التخلص من الأهلية، وهو ما يعني أن ستيف سوف تضطر إلى الإبلاغ عن عنصر الصفقة من 15،000 (40 سعر السهم الفعلي - 25 ممارسة السعر 15 × 1،000 سهم) كدخل المكتسب. وسيتعين عليه أن يفعل الشيء نفسه مع عنصر الصفقة من ممارسته غير القانونية، لذلك سيكون لديه 30،000 من إضافية W-2 الدخل للإبلاغ في السنة من ممارسة الرياضة. لكنه سيبلغ فقط عن المكاسب الرأسمالية طويلة الأجل من 30،000 (55 سعر البيع - 25 ممارسة السعر × 1،000 سهم) لتأهله إسو التصرف. وتجدر الإشارة إلى أنه ليس مطلوبا من أصحاب العمل حجب أي ضريبة من التدريبات إسو، لذلك أولئك الذين ينويون اتخاذ تصرف عدم الأهلية يجب أن تأخذ الرعاية لتخصيص الأموال لدفع الضرائب الاتحادية والولائية والمحلية. فضلا عن الضمان الاجتماعي. ميديكار و فوتا. التقارير و أمت على الرغم من أنه يمكن الإبلاغ عن التصرفات إسو المؤهلة كأرباح رأسمالية طويلة الأجل على 1040، عنصر الصفقة في ممارسة هو أيضا عنصر تفضيلية للحد الأدنى البديل الضرائب. يتم تقييم هذه الضريبة للموردين الذين لديهم مبالغ كبيرة من أنواع معينة من الدخل، مثل عناصر المساومة إسو أو مصلحة السندات البلدية، ويهدف إلى ضمان أن دافعي الضرائب يدفع على الأقل الحد الأدنى من الضريبة على الدخل التي من شأنها أن تكون خلاف ذلك الضرائب، حر. ويمكن حساب ذلك على استمارة إرس 6251. ولكن يجب على الموظفين الذين يمارسون عددا كبيرا من إسو أن يستشيروا مستشارا ضريبيا أو ماليا مسبقا حتى يتمكنوا من توقع العواقب الضريبية لعملياتهم بشكل صحيح. ويجب الإبلاغ عن العائدات المتأتية من بيع مخزون المنظمة الدولية للتوحيد القياسي (إسو) في نموذج مصلحة الضرائب رقم 3921 ثم نقلها إلى الجدول دال. يمكن لخيارات أسهم الحوافز في الخط السفلي توفير دخل كبير لحامليها، ولكن القواعد الضريبية لممارستهم وبيعهم يمكن أن تكون معقدة جدا في بعض الحالات. لا تغطي هذه المقالة سوى النقاط البارزة لكيفية عمل هذه الخيارات والطرق التي يمكن استخدامها. لمزيد من المعلومات حول خيارات الأسهم الحافزة، استشر ممثل الموارد البشرية أو المستشار المالي. سيو الحوافز ليس كم تدفع، ولكن كيف وصول الربيع يعني جولة أخرى في النقاش الوطني حول التعويض التنفيذي. سرعان ما ستضغط الصحافة التجارية على الأسئلة التي تطرحها كل عام: من هم كبار المديرين التنفيذيين مدفوعة الأجر عدد المديرين التنفيذيين الذين حققوا أكثر من مليون دولار الذين حصلوا على أكبر الارتفاعات سوف الشخصيات السياسية وقادة النقابات، والناشطين المستهلك إصدار شكاوى مألوفة الآن من المرتبات التنفيذية، وحث المدراء على كبح رواتبهم العليا من أجل تحقيق العدالة الاجتماعية والحنكة السياسية. النقاد خطأ. هناك مشاكل خطيرة مع الرئيس التنفيذي التعويض، ولكن الأجور المفرطة ليست هي أكبر قضية. إن التركيز الدؤوب على مقدار المبالغ المدفوعة من قبل المدراء التنفيذيين يحول انتباه الجمهور عن المشكلة الحقيقية عن كيفية دفع المديرين التنفيذيين. في معظم الشركات المملوكة للقطاع العام، تعويض كبار المسؤولين التنفيذيين مستقل تقريبا عن الأداء. في المتوسط، تدفع الشركات الأمريكية أهم قادةها مثل البيروقراطيين. هل من العجب إذن أن الكثير من المديرين التنفيذيين يتصرفون مثل البيروقراطيين بدلا من أصحاب المشاريع التي تعظيم القيمة التي تحتاجها الشركات لتعزيز مكانتها في الأسواق العالمية لقد أكملنا مؤخرا تحليلا إحصائيا متعمقا للتعويض التنفيذي. وتتضمن دراستنا بيانات عن آلاف الرؤساء التنفيذيين تمتد على مدى خمسة عقود. وتتكون العينة الأساسية من معلومات عن الرواتب والمكافآت ل 2،505 من كبار المديرين التنفيذيين في 1،400 من الشركات المملوكة للقطاع العام من عام 1974 حتى عام 1988. كما جمعنا بيانات عن خيارات الأسهم وملكية الأسهم للرؤساء التنفيذيين من أكبر 430 شركة مملوكة للقطاع العام في عام 1988. وبالإضافة إلى ذلك، على بيانات تعويضات للمدراء التنفيذيين في أكثر من 700 شركة عمومية للفترة من 1934 حتى 1938. ويؤدي تحليلنا إلى استنتاجات تتنافى مع الحكمة السائدة بشأن تعويضات المدير التنفيذي. على الرغم من العناوين الرئيسية، كبار المديرين التنفيذيين لا يحصلون على رواتب ومكافآت قياسية. وقد ارتفعت الرواتب والمكافآت على مدى السنوات ال 15 الماضية، ولكن مستويات الأجور الرئيس التنفيذي هي الآن اللحاق بركب إلى أين كانوا قبل 50 عاما. فخلال الفترة الممتدة من عام 1934 حتى عام 1938، على سبيل المثال، كان متوسط ​​راتب ومكافآت المديرين التنفيذيين للشركات الرائدة في بورصة نيويورك 882 000 (بدولارات عام 1988). وفي الفترة من عام 1982 إلى عام 1988، بلغ متوسط ​​الراتب والمكافأة لرؤساء المكاتب التنفيذية لشركات مماثلة 000 843. ال تعكس التغيرات السنوية في التعويض التنفيذي التغيرات في أداء الشركات. طرح تحليلنا الإحصائي سؤالا بسيطا ولكنه مهم: بالنسبة لكل 1000 تغيير في القيمة السوقية للشركة، ما مدى تغير ثروة المدير التنفيذي للشركة. لقد تباينت الإجابة بشكل كبير عبر عينة 1400 شركة. ولكن بالنسبة للمدير التنفيذي المتوسط ​​في أكبر 250 شركة، فإن التغير في قيمة الشركات يبلغ 1000 تغيير، وهو ما يمثل تغييرا قدره 6.7 سنتا فقط في الراتب والمكافأة على مدى عامين. المحاسبة عن جميع المصادر النقدية من الرئيس التنفيذي حافز والمكافأة، وخيارات الأسهم، والأسهم المملوكة، وتغير احتمال الفصل 1000 تغيير في قيمة الشركات يتوافق مع تغيير في تعويض الرئيس التنفيذي فقط 2.59. إن تعويضات المدراء التنفيذيين لا يتغير أكثر من تعويضات الموظفين بالساعة والأجر. في المتوسط، يتلقى المديرون التنفيذيون حوالي 50 من الراتب الأساسي في شكل مكافآت. ومع ذلك فإن هذه العلاوات لا تولد تقلبات كبيرة في تعويضات المدير التنفيذي. وتبين المقارنة بين التغيرات السنوية في الأجور المعدلة حسب معدل التضخم بالنسبة للمديرين التنفيذيين من عام 1975 حتى عام 1988 ودفع تغيرات ل 000 20 عامل تم اختيارهم عشوائيا بالساعة والأجر توزيعا مشابها بشكل ملحوظ. وعلاوة على ذلك، فإن نسبة أقل بكثير من المديرين التنفيذيين أخذت تخفيضات حقيقية في الأجور خلال هذه الفترة مقارنة بعمال الإنتاج. وفيما يتعلق بأداء الأداء، فإن تعويضات الرئيس التنفيذي تزداد سوءا بدلا من أن تكون أفضل. إن الصلة الأقوى بين ثروة المساهمين والثروة التنفيذية هي ملكية الأسهم المباشرة من قبل الرئيس التنفيذي. ومع ذلك، فإن ملكية أسهم الرئيس التنفيذي للشركات العامة الكبيرة (المقاسة كنسبة مئوية من إجمالي الأسهم القائمة) كانت أكبر بعشر مرات في الثلاثينيات من مثيلتها في الثمانينيات. وحتى على مدى السنوات ال 15 الماضية، انخفضت حيازات الرئيس التنفيذي كنسبة مئوية من قيمة الشركات. سياسة التعويض هي واحدة من أهم العوامل في نجاح المنظمات. ليس فقط أنها لا تشكل كيف كبار المسؤولين التنفيذيين تتصرف ولكن يساعد أيضا في تحديد ما أنواع المديرين التنفيذيين تجذب المنظمة. هذا هو ما يجعل الاحتجاجات الصوتية على الرئيس التنفيذي تدفع ضارة جدا. من خلال استهداف احتجاجاتهم على مستويات التعويض، فإن الضيوف غير المدعوين ولكن النفوذ على طاولة التفاوض الإدارية (الصحافة التجارية والنقابات العمالية والشخصيات السياسية) يخيفون أعضاء مجلس الإدارة ويقيدون أنواع العقود المكتوبة بين المديرين والمساهمين. ونتيجة للضغط العام، يصبح المديرون مترددين في مكافأة المديرين التنفيذيين بمكاسب مالية كبيرة (وبالتالي مرئية للغاية) لتحقيق الأداء المتفوق. وبطبيعة الحال، فإنهم يترددون أيضا في فرض عقوبات مالية مجدية على الأداء الضعيف. ويكمن الأثر الطويل الأجل لهذا التوجه الذي يجهز المخاطر في تآكل العلاقة بين الأجر والأداء وترسيخ نظم التعويض البيروقراطي. ھل نحن نقول إن المدراء التنفیذیین یتقاضون أجورا ضعیفة إذا کان ھذا یعني أن متوسط ​​مستویات رواتب المدیر التنفیذي یکون أعلی إذا کانت العلاقة بین الأجور والأداء أقوى من الجواب نعم. ومن شأن نظم الدفع مقابل األداء األكثر عدوانية) واحتمال أعلى للفصل بسبب األداء الضعيف (أن تنتج تعويضا حادا أقل للمديرين األقل موهبة. مع مرور الوقت، سيتم استبدال هؤلاء المديرين من قبل المديرين التنفيذيين أكثر قدرة وأكثر دوافع الذين، في المتوسط، أداء أفضل وكسب مستويات أعلى من الأجور. وسيكون لدى المديرين الحاليين حوافز أكبر لإيجاد طرق خلاقة لتعزيز أداء الشركات، كما أن أجورهم سترتفع أيضا. وهذه الزيادات في التعويضات الناجمة عن تحسين أداء الأعمال التجارية لا تمثل نقل الثروة من المساهمين إلى المديرين التنفيذيين. وبدلا من ذلك، سوف يكافأ المديرون على النجاح المتزايد الذي يعززه المزيد من المخاطرة والجهد والقدرة. دفع المديرين التنفيذيين أفضل يعني في نهاية المطاف دفع متوسط ​​الرئيس التنفيذي أكثر. ولأن المخاطر مرتفعة جدا، فإن الزيادة المحتملة في أداء الشركات والمكاسب المحتملة للمساهمين كبيرة. کیفیة تعویض التعویضات یعتمد المساھمون علی المدراء التنفیذیین لاعتماد سیاسات تعظیم قیمة أسھمھم. غير أن المديرين التنفيذيين، شأنهم شأن غيرهم من البشر، يميلون إلى الانخراط في أنشطة تزيد من رفاهيتهم. ويتمثل أحد أهم أدوار مجلس اإلدارة في إيجاد حوافز تجعل من مصلحة الرؤساء التنفيذيين مصلحة أفضل في تحقيق أفضل مصالح المساهمين. من الناحية النظرية هذا ليس تحديا صعبا. ومن شأن توليفة من ثلاث سياسات أساسية أن تخلق الحوافز النقدية المناسبة للمديرين التنفيذيين لتعظيم قيمة شركاتهم: 1 - يمكن للمجالس أن تطلب أن يصبح المديرون التنفيذيون أصحاب أسهم كبيرة في أسهم الشركة. 2. يمكن تنظيم الرواتب والمكافآت وخيارات الأسهم من أجل توفير مكافآت كبيرة للأداء المتفوق والعقوبات الكبيرة على الأداء الضعيف. 3 - يمكن أن يكون التهديد بالفصل بسبب الأداء الضعيف حقيقيا. ولسوء الحظ، وكما توثق دراستنا، فإن واقع التعويض التنفيذي يتناقض مع هذه المبادئ. يخرج تحليلنا الإحصائي من معظم دراسات التعويض التنفيذي. وخلافا للمسوحات السنوية في الصحافة التجارية، على سبيل المثال، فإننا لا نركز على مستويات هذه السنة من التعويض النقدي أو التعويض النقدي بالإضافة إلى خيارات الأسهم التي تمارس. بدلا من ذلك، نطبق تحليل الانحدار إلى 15 عاما من قيمة البيانات وتقدير كيف تؤثر التغييرات في أداء الشركات الرئيس التنفيذي التعويض والثروة على جميع الأبعاد ذات الصلة. نطرح الأسئلة التالية: كيف يؤثر التغيير في الأداء على التعويض النقدي الحالي، الذي يعرف بتغييرات في الراتب والمكافأة على مدى عامين ما هو تأثير الثروة (القيمة الحالية) لتلك التغيرات في الراتب والمكافأة كيف يحدث تغيير في الشركة والأداء يؤثر على احتمال رفض الرئيس التنفيذي، وما هو الأثر المالي لهذا الاحتمال الفصل الجديد وأخيرا، كيف يؤثر التغيير في أداء الشركات على قيمة خيارات الأسهم الرئيس التنفيذي والأسهم سواء أم لا الرئيس التنفيذي تمارس الخيارات أو بيعها الأسهم (للاطلاع على مناقشة لمنهجيتنا، انظر إدراج، كيف نقدر الدفع للأداء). كيف نقدر الدفع للأداء يستند تحليلنا في المقام الأول على مصدرين للبيانات: الدراسات الاستقصائية السنوية للتعويضات التنفيذية المنشورة في مجلة فوربس من عام 1975 حتى عام 1988 و ستاندارد أمب بورس كومبوستات. وتتضمن العينة الأساسية معلومات عن 2،505 مدراء تنفيذيين من 1400 شركة. لقد قدرنا حساسيات الدفع مقابل األداء لكل رئيس تنفيذي باستخدام مجموعة متنوعة من التقنيات اإلحصائية. النتائج المبينة في الجدول تمثل الدولة الضعيفة للدفع مقابل الأداء المديرين التنفيذيين المتوسطين والوسطى الخمسين في عينة من أكبر 250 شركة. ولعل أفضل طريقة لتوضيح منهجيتنا هي مراجعة حسابات الدفع مقابل الأداء لمدير تنفيذي واحد على سبيل المثال، ديفيد مردوك من كاستل أمب كوك، Inc. الذي يتصدر قائمتنا من كبار المديرين التنفيذيين للشركات مع أفضل الحوافز. وفيما يتعلق بكل عنصر من عناصر تعويض السيد مردوكس، قمنا بتقدير الإجابات على نفس السؤال: كيف يتغير عنصر التعويض هذا استجابة للتغير الذي طرأ على قيمة الشركات بمقدار 000 1، على النحو الذي يقاس بتقدير سعر السهم السنوي وأرباح الأسهم التغيير لمدة سنتين في المرتب والمكافأة . استخدمنا المربعات الصغرى الانحدار لحساب العلاقة بين تغير الدولار في المرتب والمكافأة وتغير الدولار في ثروة المساهمين لجميع الشركات مع سبع سنوات على الأقل من بيانات تغيير الأجور من 1975 حتى 1988. نحن نقدر دفعة واحدة مقابل، حساسية الأداء لكل شركة، لذلك تقديراتنا لقلعة أمب كوك استخدام البيانات على كل من موردوك وسلفه دونالد كيرشوف. لم نستخدم البيانات عن ثلاثة من كبار المديرين التنفيذيين السابقين السابقين روبرت كوك، إيان ويلسون، وهنري كلارك، Jr. because أن كل منهم شغل منصب الرئيس التنفيذي لمدة تقل عن عامين، وبالتالي لا يمكننا حساب التغيرات في الأجور. تستخدم معادلة الانحدار أداء العام الماضي بالإضافة إلى أداء هذا العام كمتغيرات تفسيرية. وكانت النتيجة ما يلي: (التغير في الراتب والمكافأة) 32،300 .000986 (التغير في ثروة المساهمين في هذه السنة) .000219 (التغير في ثروة المساهمين في السنوات الأخيرة) تعرف حساسية الدفع مقابل الأداء على أنها معامل الميل المقدر في معادلة الانحدار . وبالنسبة لهذا الانحدار، فإن مجموع المعاملات المقدرة يشير إلى أن كل 1000 زيادة في ثروة مساهمي قلعة أمب كوك يتوافق مع زيادة قدرها 98.6 سنتا في راتب ومكافأة هذا العام ل موردوك، وانخفاضا قدره 21.9 سنتا في راتب العام القادم و علاوة. وبالتالي فإن إجمالي الزيادة المتوقعة في الراتب والمكافأة على مدى سنتين هو 77 سنتا لكل ألف تغير في القيمة. وقد قدرنا 430 انحدارا منفصلا مثل تراجع شركة موردوك بعد أن ألغى 740 شركة بسبب عدم اكتمال المعلومات و 230 شركة لم تعد موجودة في العينة في عام 1988. ويعني نمط الإحصاءات الإحصائية للإنحدارات الفردية أن متوسط ​​معاملات أداء الأجور إيجابية وإحصائية مختلفة عن الصفر عند مستويات الثقة التي تتجاوز 99. الدفع ذات الصلة الثروة. تقدير 77 سنتا هو مقياس دقيق لكيفية تغيير ديفيد مردوكس ودونالد كيرشوفس الرواتب والمكافآت بسبب تغيير 1000 في قيمة المساهمين. لكنها تقلل من شأن التغيير في ثروتهم. وبما أن جزءا من التغيير دائم، فإنهم سيكسبونه لبقية حياتهم المهنية. وبالإضافة إلى ذلك، حصل موردوك وكيرشوف على دخل آخر كمزايا إضافية ومردودات من خطط الأداء طويلة الأجل. نقيس التغير في ثرواتها الكلية كقيمة حالية مخفضة للعنصر الدائم للتغيير في التعويض زائد دخل آخر للسنة. ولتقييم التغير في الثروة، نضع ثلاثة افتراضات: (1) جميع التغييرات في الراتب والمكافأة دائمة، في حين أن أشكال الدفع الأخرى مؤقتة (2) يتلقى الرئيس التنفيذي التغيير في الراتب والمكافأة حتى سن 66 و (3) يتم تخفيض الزيادة في الأجور إلى سن 66 بسعر الفائدة الحقيقي من 3. معادلة الانحدار الناتجة لقلعة أمب كوك، بناء على هذه الافتراضات، هي: (الدخل الآخر القيمة الحالية للتغيير في الراتب والمكافأة) 150،000 .00310 (التغير في ثروة المساهمين هذا العام) .00060 (التغير في ثروة المساهمين في العام الماضي) مجموع المعاملات المقدرة في هذا الانحدار يعني أن مردوكس و كيرشوفس الثروة (نتيجة للتغيرات في الراتب والمكافأة) يتغير بمعدل 3.70 لكل 1000 تغيير في القيمة السوقية للقلعة أمب كوك. خيارات الأسهم. خيارات الأسهم هي عنصر متزايد الأهمية من حزم التعويض التنفيذي، وقيمتها ترتبط مباشرة بالتغيرات في سعر السهم. ومع ذلك، فإن عقد خيار الأسهم لا يوفر نفس الحوافز مثل امتلاك حصة من التمييز الأسهم التي يغفل أحيانا من قبل الممارسين التعويض. فعلى سبيل المثال، تكسب ملكية الأسهم كلا من ارتفاع الأسعار وأرباح الأسهم، في حين أن الخيارات تكافئ فقط. وعلاوة على ذلك، تتغير قيمة الخيار بأقل من 1 عندما يتغير سعر السهم بمقدار 1. ويعتمد مقدار أقل على عوامل مثل أسعار الفائدة وعائدات توزيعات الأرباح، وما إذا كان الخيار يدخل أو يخرج من المال. وتبين نتائج المحاكاة لدينا أن 60 سنتا هو تقريب جيد لتغير القيمة من الخيارات في المال لشركة ذات عائد (متوسط ​​عينة) توزيعات أرباح من 5. ويحتفظ ذلك بمدى معقول من آجال الاستحقاق، وتفاوت عوائد الأسهم، وأسعار الفائدة. وقد جمعنا بيانات عن إجمالي خيارات الأسهم التي يحتفظ بها كل من المديرين التنفيذيين عينة من البيانات الوكيل الصادرة قبل الاجتماع السنوي للشركة عام 1989. لسوء الحظ، لا يتم دائما الإبلاغ عن الخيارات المعلقة في بيانات الوكيل. لذلك قمنا بتقدير خيارات مردوكس المعلقة كخيارات تمنح في عام 1988 (50،000 سهم) بالإضافة إلى خيارات قابلة للممارسة في غضون 60 يوما (300،000 سهم). وبلغ عدد أسهم شركة القلعة أمب كوك 59.3 مليون سهم. ويتطابق التغير في قيمة ثروة المساهمين مع التغير التالي في قيمة خيارات مردوكس: وهكذا تتغير ثروات مردوكس المتعلقة بالخيار بمقدار 3.54 لكل 1000 تغيير في ثروة المساهمين. ويقلل هذا التقدير من التغير في قيمة خياراته إلى الحد الذي يحمل فيه الخيارات الممنوحة قبل عام 1988 والتي لا يمكن ممارستها في غضون 60 يوما. نحن أيضا نقلل من قيمة التغيير الخيار إذا خياراته المعلقة هي في المال، في حين أننا نبالغ في تغيير قيمة الخيارات خارج المال. حوافز الفصل. ويوفر التهديد بإطلاق النار بسبب الأداء الضعيف حوافز نقدية وغير نقدية للمديرين التنفيذيين لتعظيم القيمة. ونحن نقدر الحوافز المالية المرتبطة بالفصل من خلال عملية من أربع مراحل. أولا، باستخدام تقنيات الانحدار اللوجستي غير الخطية على عينة من 1974 إلى 1988 من 2،505 المديرين التنفيذيين، ونحن نقدر احتمال أن الرئيس التنفيذي سوف يغادر وظيفة كدالة للصناعة وحجم الشركة، سن الرئيس التنفيذي، والأداء النسبي للسوق، أداء. ثانيا، نحسب تقديرات النقطة لاحتمالات المغادرة عندما تحصل الشركة على معدل عائد السوق لمدة عامين مقابل الوقت الذي تحقق فيه الشركة عوائد سعر السهم 50 تحت السوق في عامين متتاليين. ثالثا، علينا مضاعفة الفرق في هذين الاحتمالين من الفصل من خلال القيمة المخفضة من الرؤساء التنفيذيين المحتملين فقدت الأجور، على افتراض أن الرئيس التنفيذي قد تلقى الراتب الحالي حتى سن 66 عاما، وإذا فصلت، لا يعمل مرة أخرى. رابعا، نحسب حساسية أداء الفصل من خلال قسمة خسارة الرؤساء التنفيذيين المحتملين على الثروة من خلال خسارة المساهمين المرتبطة بتحقيق 50 عائد أقل من السوق لمدة عامين. في قضية موردوكس، فإن احتمال أن يكون الرئيس التنفيذي البالغ من العمر 65 عاما في شركة أصغر حجما من متوسط ​​الحجم يترك عمله هو 20.7 في السنوات التي تحصل فيها الشركة على عائدات السوق و 23.9 عندما تكسب شركته 50 دون عائد السوق سنتين متتاليتين. واحتمال أن يكون موردوك سيتم إطلاقه (أو تشجيعه على المغادرة) بسبب الأداء الضعيف هو 3.2. خسارة مردوكس المتعلقة بالفصل هي 1.5 مليون عام 1988 دفع مضروبا في الفرق بين احتمال الدوران، أو حوالي 48،000. (إذا كان موردوك يقل عمره عن 65 عاما، كان من الممكن أن نحسب القيمة الحالية لأجره لعام 1988 حتى وصل إلى 66 عاما). ومن ناحية أخرى، سيخسر حملة "أمب كوك" حوالي 1.25 مليار سهم من أسهمهم البالغة 1.67 مليار دولار من عامين متتاليين من 50 أداء أقل من السوق. وبالتالي فإن مردوكس خسارة الثروة المحتملة حوالي 3.8 سنتا لكل 1000 المفقود من قبل المساهمين. ومن المهم أن نلاحظ أنه في حين أن تقديراتنا لمصادر الحوافز الرئيس التنفيذي الأخرى تستخدم البيانات الخاصة بشركة المديرين التنفيذيين الفردية، فإن تقديراتنا لحساسية أداء الرئيس التنفيذي لفصل الخدمة تستند إلى العينة بأكملها. ومن المستحيل عموما إجراء تقديرات خاصة بالشركات للآثار المترتبة على تهديدات الفصل من الخدمة. ملكية الأسهم. أهم عنصر من حوافز الرئيس التنفيذي هو أيضا أسهل لقياس. واعتبارا من مارس 1989، عقد موردوك مباشرة 13،203،932 سهم من قلعة أمب كوك. وبالإضافة إلى ذلك، يحمل أطفاله 80870 سهما في صناديق استئمانية. وقال كل شيء، عائلته يحمل 13284802 سهم، أو 22.42 من القلعة أمب الطهي الأسهم المعلقة. ويبلغ مجموع حوافزه المتعلقة بالأسهم 224.24 لكل 000 1 تغير في القيمة السوقية. ضع كل شيء معا. ديفيد مردوكس مجموع الأجور مقابل الأداء هو مجرد حساسية لحساسية كل عنصر التعويض، أو 231.53 لكل 1،000 التغيير في قيمة المساهمين. وهذا يجعل شركة موردوك الرئيس التنفيذي مع أفضل الحوافز في أكبر 250 شركة. الجدول يوفر ضعف حالة الأداء مقابل مراجعة مفصلة لنتائجنا الرئيسية لعينة فرعية من المديرين التنفيذيين في أكبر 250 شركة مملوكة للقطاع العام. ويدير هؤلاء المديرون التنفيذيون معا المؤسسات التي تولد عائدات تزيد على 2.2 تريليون وتوظف أكثر من 14 مليون شخص. وكانت النتائج مذهلة ومثيرة للقلق. إن التغير في القيمة السوقية للشركات والذي يبلغ 1000 تغيير (يعرف بتقدير سعر السهم بالإضافة إلى توزيعات الأرباح) يتوافق مع تغير لمدة سنتين في رواتب ومكافآت الرئيس التنفيذي أقل من سنت واحد، إضافة أقل من 45 سنتا إلى ثروة المديرين التنفيذيين . ويؤدي التغير في قيمة الشركات بمقدار 1،000 تغيير إلى تغير متوسط ​​للنيكل في ثروة المدير التنفيذي من خلال التأثير على آفاق الفصل. في المتوسط، خيارات الأسهم إضافة 58 سنتا أخرى من الحوافز. وأخيرا، تتغير قيمة الأسهم المملوكة من قبل الرئيس التنفيذي المتوسط ​​بمقدار 66 سنتا لكل 1000 زيادة في قيمة الشركات. كل ذلك، بالنسبة للمدير التنفيذي المتوسط ​​في هذه العينة الفرعية، فإن تغيير 1000 في أداء الشركات يترجم إلى 2.59 تغيير في ثروة الرئيس التنفيذي. كما يورد الجدول تقديرات المديرين التنفيذيين في الحدود الدنيا والعليا للربعين الأوسطين من العينة. الحالة الضعيفة للدفع للأداء ملاحظة: لا تضيف المكونات الفردية المتوسطة إلى متوسط ​​التغير الكلي في ثروة المدير التنفيذي نظرا لأن مبالغ الوسطاء لا تساوي بشكل عام متوسط ​​المبالغ. هذه الدرجة من الحساسية مقابل الأداء مقابل التعويض النقدي لا تخلق حوافز كافية للمديرين التنفيذيين لتعظيم قيمة الشركات. النظر في زعيم الشركة التي خطة استراتيجية خلاقة يزيد من القيمة السوقية للشركة من قبل 100 مليون نسمة. واستنادا إلى دراستنا، يمكن للمدير التنفيذي المتوسط ​​أن يتوقع زيادة لمدة عامين في الراتب والمكافأة من 700 6 مكافأة بارزة على هذا الأداء المتميز. وستزداد ثروته البالغة 260،000 دون 4 من القيمة الحالية لمساهمات المديرين التنفيذيين الوسطيين والراتب المتبقي ومدفوعات المكافأة. 1 أو اعتبر بدلا من ذلك الرئيس التنفيذي الذي يجعل طائرة استثمارية مضرة للأسطول التنفيذي، مثلا، أو إضافة الردف إلى مبنى المقر الذي يستفيد منه ولكنه يقلل من القيمة السوقية للشركة بمقدار 10 مليون دولار. إن إجمالي ثروة هذا الرئيس التنفيذي، إذا كان ممثلا لعيناتنا، سوف ينخفض ​​بمقدار 25،900 فقط نتيجة لهذا الاستثمار المضلل، وهو ما يشكل عائقا كبيرا بالنسبة لشخص يكسب في المتوسط ​​20 ألفا في الأسبوع. إحدى طرق استكشاف واقع تعويضات الرئيس التنفيذي هي مقارنة الممارسات الحالية بالمبادئ الثلاثة التي حددناها سابقا. يتيح معالجتها مرة واحدة في المرة الواحدة. يجب على المديرين التنفيذيين امتلاك كميات كبيرة من أسهم الشركة. إن الصلة الأقوى بين ثروة المساهمين والثروة التنفيذية هي الملكية المباشرة للأسهم من قبل الرئيس التنفيذي. وينظر معظم المعلقين إلى ملكية أسهم الرئيس التنفيذي من واحد من اثنين من وجهة نظر الدولار قيمة حيازات المديرين التنفيذيين أو قيمة أسهمه كنسبة مئوية من تعويضه النقدي السنوي. ولكن عند محاولة فهم العواقب الحافزة لملكية الأسهم، فإن أيا من هذه التدابير لا يهم كثيرا. ما يهم حقا هو نسبة أسهم الشركة المتميزة التي يملكها الرئيس التنفيذي. من خلال التحكم في نسبة ذات مغزى من إجمالي حقوق الملكية للشركات، كبار المديرين تجربة تأثير ردود الفعل مباشرة وقوية من التغيرات في القيمة السوقية. فكر مرة أخرى حول الرئيس التنفيذي إضافة الطائرات إلى أسطول الشركات. تأثير ردود الفعل ذات الصلة الأسهم من هذا الاستثمار تدميرا قيمة 6،600 صغيرة لأن هذا التنفيذي هو نموذجي من عينة لدينا، حيث سيط الرئيس التنفيذي فقط 0،066 من أسهم الشركة القائمة. وعلاوة على ذلك، هذه الخسارة في الثروة (حوالي يومين تدفع لمتوسط ​​الرئيس التنفيذي في أعلى 250 شركة) هو نفسه ما إذا كانت حيازات الأسهم تمثل جزءا كبيرا أو صغيرا من الرؤساء التنفيذيين مجموع الثروة. ولكن ماذا لو عقد هذا الرئيس التنفيذي لشركة أسهم في الشركة قابلة للمقارنة، على سبيل المثال، وارن بافيتس حصة في بيركشاير هاثاواي تكتلات الضوابط بافيت، بشكل مباشر وغير مباشر، حوالي 45 من بيركشاير هاثوايس الأسهم. وفي ظل هذه الظروف، فإن تأثير التغذية المرتدة ذات الصلة بالمخزون من انخفاض قدره 10 ملايين في القيمة السوقية هو ما يقرب من 4.5 مليونا حافز أقوى بكثير لمقاومة الإنفاق التبذير. وعالوة على ذلك، فإن هذه الفروق في تعويضات الرئيس التنفيذي ترتبط باختالفات كبيرة في أداء الشركات. وفي الفترة من 1970 إلى 1988، كان متوسط ​​العائد السنوي المركب على 25 شركة مع أفضل حوافز الرئيس التنفيذي (من بين أكبر 250 شركة تم فحصها في استطلاعنا) 14.5. أكثر من الثلث أعلى من متوسط ​​العائد على 25 شركة مع أسوأ حوافز الرئيس التنفيذي. ومن المتوقع أن ينمو 100 استثمار في أفضل 25 شركة في عام 1970 ليصل إلى 1310 شركة بحلول عام 1988، مقارنة ب 702 استثمارا مماثلا في الشركات ال 25 الأدنى. 25 المدير التنفيذي للشركات الكبيرة مع أفضل الحوافز ملاحظة: عينة تتكون من كبار المديرين التنفيذيين في أكبر 250 شركة، في المرتبة 1988 المبيعات. المديرون التنفيذيون ال 25 للشركات الكبيرة مع أسوأ الحوافز ملاحظة: عينة تتكون من المديرين التنفيذيين في أكبر 250 شركة، في المرتبة 1988 مبيعات. كنسبة مئوية من إجمالي قيمة الشركات، لم تكن حصة ملكية الرئيس التنفيذي أبدا عالية جدا. ويمتلك الرئيس التنفيذي المتوسط ​​لأحد أكبر 250 شركة عمومية أسهم تبلغ قيمتها أكثر بقليل من 2.4 مليون سهم، أي أقل من 0.07 من القيمة السوقية للشركة. كما أن 9 من كل 10 من كبار المديرين التنفيذيين يمتلكون أقل من واحد من أسهم الشركة، في حين أن أقل من واحد من كل 20 يمتلك أكثر من 5 من أسهم الشركة القائمة. ومن غير المنطقي أن نتوقع من جميع المديرين التنفيذيين من الشركات العامة أن يمتلكوا نسبة كبيرة من أسهم شركاتهم كحصة وارن بافيتس من بيركشاير هاثاواي. ومع ذلك، فإن الدرس الأساسي يحمل. وكلما ازدادت حصة أسهم الشركة التي يسيطر عليها الرئيس التنفيذي والإدارة العليا، ازدادت الصلة بين ثروة المساهمين والثروة التنفيذية. وقد اتخذت بعض الشركات خطوات لزيادة حصة أسهم الشركات المملوكة من قبل الإدارة العليا. موظفو مورغان ستانلي يمتلكون الآن 55 شركة من الأسهم المتميزة. وقد استخدمت شركات مثل فمك و هوليداي عمليات إعادة الرسملة على رأس المال لتقليل كمية الأسهم القائمة من خلال إعادة شراء الأسهم العامة، وبالتالي السماح لمديريها للسيطرة على نسبة أكبر من الشركة. بعد اعتماد فمك خطة إعادة رسملة رأس المال، على سبيل المثال، زادت ملكية الموظفين من 12 إلى 40 من الأسهم القائمة. وتتيح عمليات إعادة الرسملة للمديرين امتلاك حصة أكبر من أسهم شركاتهم دون أن يزيدوا بالضرورة من استثماراتهم بالدولار. إن الشركات العملاقة حقا مثل آي بي إم، جنرال موتورز، أو جنرال الكتريك لن تكون قادرة على منح كبار المسؤولين التنفيذيين حصة ذات مغزى من الأسهم المعلقة. وينبغي لهذه الشركات العملاقة وغيرها أن تفهم أن هذا الحد على الحوافز التنفيذية هو التكلفة الحقيقية المرتبطة بيغنيس. وينبغي تنظيم التعويض النقدي لتوفير مكافآت كبيرة للأداء المتميز وعقوبات ذات مغزى على الأداء الضعيف. أما المكافأة النقدية لمدة سنتين بأقل من 7 سنتات لكل 000 1 زيادة في قيمة الشركات (أو بالعقوبة لمدة سنتين تقل عن 7 سنتات لكل 000 1 من انخفاض قيمة الشركات) فلا تخلق حوافز إدارية فعالة لتعظيم القيمة . في معظم الشركات الكبيرة، يتم التعامل مع التعويض النقدي للمدراء التنفيذيين مثل برنامج الاستحقاق. وهناك بعض الاستثناءات الملحوظة لهذا النمط من الاستحقاقات. التعويض النقدي من الرئيس التنفيذي لشركة والت ديزني مايكل إيسنر، الذي دفع أجرا من هذا الاهتمام في السنوات الأخيرة، أكثر حساسية عشر مرات لأداء الشركات من الرئيس التنفيذي المتوسط ​​في عينتنا. ومع ذلك، فإن العدد القليل من المدراء التنفيذيين الذين يتغير تعويضام النقدية بأي طريقة ذات مغزى استجابة لأداء الشركات يبين إلى أي مدى يجب على الشركات الأمريكية أن تسافر إذا كان الأجر سيصبح حافزا فعالا. إن خلق حوافز أفضل للرؤساء التنفيذيين يعني بالضرورة بالضرورة زيادة المخاطر المالية التي تواجه المديرين التنفيذيين. وفي هذا الصدد، يكون للتعويض النقدي مزايا معينة على خيارات المخزون والأوراق المالية. الحوافز القائمة على الأسهم تخضع المديرين التنفيذيين لتقلبات سوق الأسهم التي هي خارجة عن نطاق سيطرتها بوضوح. ويمكن لعقود التعويض التي تستند إلى أداء الشركة بالنسبة للشركات المماثلة أن توفر حوافز سليمة في الوقت الذي تعزل فيه الرئيس التنفيذي عن عوامل مثل حادث تحطم تشرين الأول / أكتوبر 1987. وعلى الرغم من وجود بعض الأدلة على أن المديرين يقومون بإجراء تعديلات ضمنية على اتجاهات السوق عند تعيينهم لرئيس مجلس الإدارة، فإننا مندهشون لأن خطط التعويض التي تستند بشكل صريح إلى الأداء النسبي نادرة جدا. 2 إن الصلة الضعيفة عموما بين التعويض النقدي وأداء الشركات ستكون أقل إثارة للقلق إذا كان المديرون التنفيذيون يمتلكون نسبة كبيرة من أسهم الشركات. في الواقع، سيكون من المنطقي بالنسبة للمدراء التنفيذيين الذين لديهم قطع كبيرة من الأسهم أن يكون تعويضهم النقدي أقل حساسية للأداء من المديرين التنفيذيين مع مخزونات صغيرة. (على سبيل المثال، تتغير تعويضات وارن بافيتس النقدية لمدة سنتين بمقدار فلسا واحدا فقط لكل ألف زيادة في القيمة السوقية). وفي بعض الحالات، قد يكون من المنطقي أن تدفع الأجور في سنوات سيئة لتكون بمثابة امتصاص الصدمات المالية ل الخسائر التي يقوم بها الرئيس التنفيذي في سوق الأسهم. غير أن تحليلنا الإحصائي لم يعثر على علاقة ارتباط بين ملكية الأسهم لدى الرئيس التنفيذي وحساسية الدفع مقابل الأداء في التعويض النقدي. وبعبارة أخرى، تتجاهل مجالس الإدارة ملكية الأسهم لدى الرئيس التنفيذي عند هيكلة خطط تعويض الحوافز. نجد هذه النتيجة مفاجئة وأعراض من العلل التي تعاني من سياسة التعويض. جعل حقيقي التهديد بالفصل. ويمكن أن يؤدي احتمال إطالق النار نتيجة األداء الضعيف إلى توفير حوافز نقدية وغير نقدية قوية للمديرين التنفيذيين لتعظيم قيمة الشركة. ونظرا لأن الكثير من المديرين التنفيذيين في رأس المال البشري (وبالتالي قيمته في سوق العمل) محدد للشركة، فإن المديرين التنفيذيين الذين يتم إطلاقهم من وظائفهم من غير المرجح أن يجدوا وظائف جديدة تدفع أيضا. وبالإضافة إلى ذلك، فإن الإهانة العلنية المرتبطة بالفصل الواضح للغاية ينبغي أن تجعل المديرين يوازنون بعناية عواقب اتخاذ إجراءات تزيد من احتمال فصلهم. وهنا أيضا، فإن الأدلة واضحة: موقف المدير التنفيذي ليست مهمة خطيرة جدا. اعتاد المعجبون الرياضيون على إطلاق مديري البيسبول بعد موسم واحد خاسر. ويواجه عدد قليل من المديرين التنفيذيين مصير مماثل بعد سنوات من الأداء الضعيف. هناك العديد من الأسباب التي تجعلنا نتوقع أن يتم التعامل مع المديرين التنفيذيين بشكل مختلف عن مديري البيسبول. وللمديرين التنفيذيين رؤوس أموال أكبر خاصة بالمنظمات، فإنه من الصعب على الخارج أن يدير ويدير شركة عملاقة أكثر مما هو عليه بالنسبة لمدير جديد ليتولى ناد للكرة. هناك اختلافات في الفارق بين المدخلات والمخرجات. مقياس نجاح مديري البيسبول هو الفرق فاز سجل فقدت هذا العام قياس مدير الشركة هو الشركة على المدى الطويل القدرة التنافسية والقيمة. ولهذه الأسباب وغيرها، ليس من المستغرب أن تكون معدلات الدوران أقل بالنسبة للرؤساء التنفيذيين من مديري البيسبول. ومن المدهش أن حجم التفاوت كبير جدا. في المتوسط، يشغل المديرون التنفيذيون في عينة قاعدتنا (2،505 من المديرين التنفيذيين) وظائفهم لأكثر من عشر سنوات قبل التنحي، ومعظمهم يتخلى عن لقبهم (ولكن ليس مقعدهم في المجلس) إلا بعد بلوغهم سن التقاعد العادي. اثنان من الدراسات الحديثة، التي تمتد 20 عاما وأكثر من 500 التغييرات الإدارية، وجدت فقط 20 حالة حيث ترك المديرين التنفيذيين وظائفهم بسبب سوء الأداء. 3 ومن المؤكد أن المديرين ليس لديهم الكثير من المكاسب من الإعلان علنا ​​عن أن الرئيس التنفيذي يغادر بسبب الفشل في الأداء الضعيف للرؤساء التنفيذيين ترك وسط تفسيرات توفير الوجه وحتى التهاني العامة. ولكن ثقافة الاستدانة هذه لا تفسر السبب في أن عدد قليل جدا من المدراء التنفيذيين الضعفاء الأداء يغادرون في المقام الأول. ووجدت جامعة روشسترز مايكل ويسباخ أن المديرين التنفيذيين للشركات التي تصنف في أسفل 10 من توزيع الأداء (تقاس عوائد الأسهم) هي تقريبا مرتين من المرجح أن يترك وظائفهم كمدراء تنفيذيين الذين تصنف شركاتهم في المراكز العشرة الأولى من توزيع الأداء. ومع ذلك، فإن الاختلافات التي من المرجح أن يكون لها نتائج تحفيزية ذات مغزى بالنسبة للرؤساء التنفيذيين في ويشباش كوانتيكسا 3 فرصة الحصول على النار لأعلى الأداء مقابل فرصة 6 للحصول على النار ل لاجاردزار. وتؤكد أبحاثنا هذه النتائج وغيرها. فالمديرين التنفيذيين للشركات العامة الكبيرة هم أكثر عرضة للتراجع تدريجيا بعد الأداء الضعيف جدا (الذي نحدده كأرباح الشركة 50 دون المتوسطات السوقية لسنتين متتاليتين) مقارنة بمتوسط ​​الأداء. وبالنسبة لعينة ال 1400 شركة بأكملها، فإن تقديراتنا تشير إلى أن الرؤساء التنفيذيين ذوي الأداء الضعيف هم أكثر من 6 من المرجح أن يتركوا وظائفهم أكثر من المديرين التنفيذيين للشركات ذات العائد المتوسط. وحتى على افتراض أن الرئيس التنفيذي المفصول لم يعمل من جديد، فإن عواقب الثروة الشخصية لهذه الزيادة في احتمال الفصل تصل إلى 5 سنتات لكل 1000 خسارة من قيمة المساهمين. وفيما يتعلق بدفع ثمن الأداء، لا ينكر أن نتائج دراستنا تخبر قصة قاتمة. ثم مرة أخرى، ربما یقوم مدراء الشرکات بتزوید المدراء التنفیذیین بمکافآت وعقوبات کبیرة علی أساس الأداء، ولکنھم یقیسون الأداء بمقیاس غیر قیمة سوق الأوراق المالیة طویلة الأجل. لقد اختبرنا هذا الاحتمال ووصلنا الى نفس النتيجة كما في تحليلنا الأصلي. وأيا كان المقياس، فإن تعويض الرئيس التنفيذي مستقل عن أداء الأعمال. على سبيل المثال، اختبرنا ما إذا كانت الشركات تكافئ المديرين التنفيذيين على أساس نمو المبيعات أو الأرباح المحاسبية بدلا من التغييرات المباشرة في ثروة المساهمين. We found that while more of the variation in CEO pay could be explained by changes in accounting profits than stock market value, the pay-for-performance sensitivity was economically just as insignificant as in our original model. Sales growth had little explanatory power once we controlled for accounting profits. 4 Of course, incentives based on other measures will be captured by our methodology only to the extent that they ultimately correlate with changes in shareholder wealth. But if they dontthat is, if directors are rewarding CEOs based on variables other than those that affect corporate market valuewhy use such measures in the first place Moreover, if directors varied CEO compensation substantially from year to year based on performance measures not observable to us, this policy would show up as high raw variability in CEO compensation. But over the past 15 years, compensation for CEOs has been about as variable as cash compensation for a random sample of hourly and salaried workersdramatic evidence of compensations modest role in generating executive incentives. 5 Common Variability: CEO and Worker Wages compares the distribution of annual raises and pay cuts of our CEO sample with national data on hourly and salaried workers from 1975 through 1986. A larger percentage of workers took real pay cuts at some time over this period than did CEOs. Overall, the standard deviation of annual changes in CEO pay was only slightly greater than for hourly and salaried employees (32.7 versus 29.7 ). Common Variability: CEO and Worker Wages Looking Backward: Pay for Performance in the 1930s CEO compensation policies look especially unsatisfactory when compared with the situation 50 years ago. All told, CEO compensation in the 1980s was lower, less variable, and less sensitive to corporate performance than in the 1930s. To compare the current situation with the past, we constructed a longitudinal sample of executives from the 1930s using data collected by the Works Projects Administration. The WPA data, covering fiscal years 1934 through 1938, include salary and bonus for the highest paid executive (whom we designate as the CEO) in 748 large U. S. corporations in a wide range of industries. Nearly 400 of the WPA sample companies were listed on the New York Stock Exchange, and market values for these companies are available on the CRSP Monthly Stock Returns Tape. In order to compare similar companies over the two time periods, we restricted our analysis to companies in the top 25 of the NYSE, ranked by market value. WPA compensation data are available for 60 of this top quartile group (averaging 112 companies per year), while data for more recent times are available for 90 of the top quartile companies (averaging 345 companies per year). The results are striking. Measured in 1988 constant dollars, CEOs in top quartile public companies earned an average salary and bonus of 882,000 in the 1930smore than the 1982 through 1988 average of 843,000 and significantly more than the 1974 through 1981 average of 642,000. Over this same time period, there has been a tripling (after inflation) of the market value of top quartile companiesfrom 1.7 billion in the 1930s to 5.9 billion in 1982 through 1988. Coupled with the decline in salaries, the ratio of CEO pay to total company value has fallen significantlyfrom 0.11 in the 1930s to 0.03 in the 1980s. Compensation was more variable in the 1930s as well. The average standard deviation of the annual pay changesthe best statistical measure of the year-to-year variability of compensationwas 504,000 in the 1930s compared with 263,500 in the 1980s. The incentives generated by CEO stock ownership have also declined substantially over the past 50 years. To test this trend, we reviewed stock ownership data for CEOs in the 120 largest companies (ranked by market value) in 1938, 1974, and 1988. Whatever Happened to CEO Stock Ownership reports our findings. The percentage of outstanding shares owned by CEOs (including shares held by family members) in the top 120 companies fell by a factor of nearly ten from 1938 to 1988. The trend is unmistakable: as a percentage of total market value, CEO stock ownership has declined substantially over the last 50 years and is continuing to fall. Whatever Happened to CEO Stock Ownership Note: Median stock ownership for CEOs in largest 120 companies, ranked by market value. Data were obtained from proxy statements and include not only shares held directly but also shares held by family members and related trusts. The Costs of Disclosure Why dont boards of directors link pay more closely to performance Commentators offer many explanations, but nearly every analysis weve seen overlooks one powerful ingredientthe costs imposed by making executive salaries public. Government disclosure rules ensure that executive pay remains a visible and controversial topic. The benefits of disclosure are obvious it provides safeguards against looting by managers in collusion with captive directors. The costs of disclosure are less well appreciated but may well exceed the benefits. Managerial labor contracts are not a private matter between employers and employees. Third parties play an important role in the contracting process, and strong political forces operate inside and outside companies to shape executive pay. Moreover, authority over compensation decisions rests not with the shareholders but with compensation committees generally composed of outside directors. These committees are elected by shareholders but are not perfect agents for them. Public disclosure of what the boss makes gives ammunition to outside constituencies with their own special-interest agendas. Compensation committees typically react to the agitation over pay levels by cappingexplicitly or implicitlythe amount of money the CEO earns. How often do shareholder activists or union leaders denounce a corporate board for under paying the CEO Not very oftenand thats precisely the problem. Most critics of executive pay want it both ways. They want companies to link pay to performance, yet they also want to limit compensation to arbitrary amounts or some fuzzy sense of whats fair. That wont work. Imposing a ceiling on salaries for outstanding performers inevitably means creating a floor for poor performers. Over time, by cutting off the upper and lower tails of the distribution, the entire pay-for-performance relation erodes. When mediocre outfielders earn a million dollars a year, and New York law partners earn about the same, influential critics who begrudge comparable salaries to the men and women running billion-dollar enterprises help guarantee that these companies will attract mediocre leaders who turn in mediocre performances. Admittedly, it is difficult to document the effect of public disclosure on executive pay. Yet there have been a few prominent examples. Bear, Stearns, the successful investment bank, went public in 1985 and had to submit to disclosure requirements for the first time. CEO Alan Greenbergs 2.9 million salary and bonus was the nations fourth highest that year, and his ranking drew attention to the firms compensation system. Under private ownership, compensation of the firms managing directors was set at a modest 150,000 base plus a bonus pool tied to earningsa tight link between pay and performance. Because the firm was so profitable in 1986, the bonus pool swelled to 80 million, an average of 842,000 for each of the firms 95 managing directors. A public outcry ensued. Six months after going public, Bear, Stearns announced it was lowering the bonus pool from 40 to 25 of the firms adjusted pretax earnings in excess of 200 million. According to one account, the firms business success had yielded an embarrassment of riches for top executives. 6 More recently, we interviewed the president of a subsidiary of a thriving publicly traded conglomerate. This president is compensated with a straight fraction of his subsidiarys earnings above a minimum threshold, with no upper bound. Today he makes roughly five times what he made before his operation was acquired by the conglomerate, and corporate headquarters recognizes him as one of the companys outstanding executives. Why doesnt he want to be an officer of the conglomerate For one, because his salary would have to be made publica disclosure both he and the CEO consider a needless invitation to internal and external criticism. We are not arguing for the elimination of salary disclosure. (Indeed, without disclosure we could not have conducted this study.) But its time compensation committees stood up to outside criticism and stopped adopting policies that make their companies incentive problem worse. The costs of negative publicity and political criticism are less severe than the costs to shareholder wealth created by misguided compensation systems. Corporate Brain Drain The level of pay has very little to do with whether or not CEOs have incentives to run companies in the shareholders interestsincentives are a function of how pay, whatever the level, changes in response to corporate performance. But the level of pay does affect the quality of managers an organization can attract. Companies that are willing to pay more will, in general, attract more highly talented individuals. So if the critics insist on focusing on levels of executive pay, they should at least ask the right question: Are current levels of CEO compensation high enough to attract the best and brightest individuals to careers in corporate management The answer is, probably not. Who can disagree with these propositions It is good when our most talented men and women are attracted to the organizations that produce the goods and deliver the services at the heart of the economy. People evaluate alternative careers at least in part on the basis of lifetime monetary rewards People prefer to make more money than less, and talented, self-confident people prefer to be rewarded based on performance rather than independent of it. If some organizations pay more on average and offer stronger pay-for-performance systems than other organizations, talent will migrate to the higher paying organizations. These simple propositions are at the heart of a phenomenon that has inspired much handwringing and despair over the last decadethe stream of talented, energetic, articulate young professionals into business law, investment banking, and consulting. Data on the career choices of Harvard Business School graduates document the trend that troubles so many pundits. Ten years ago, nearly 55 of newly graduated HBS students chose careers in the corporate sector, while less than 30 chose investment banking or consulting. By 1987, more than half of all HBS graduates entered investment banking or consulting, while under 30 chose careers in the corporate sector. Last year, just over one-third of all graduating HBS students chose corporate careers, while nearly 40 chose careers in investment banking or consulting. And Harvard Business School is not alone we gathered data on other highly rated MBA programs and found similar trends. We dont understand why commentators find this trend so mysterious. A highly sensitive pay-for-performance system will cause high-quality people to self-select into a company. Creative risk takers who perceive they will be in the upper tail of the performance and pay distribution are more likely to join companies who pay for performance. Low-ability and risk-averse candidates will be attracted to companies with bureaucratic compensation systems that ignore performance. Compensation systems in professions like investment banking and consulting are heavily weighted toward the contributions made by individuals and the performance of their work groups and companies. Compensation systems in the corporate world are often independent of individual, group, or overall corporate performance. Moreover, average levels of top-executive compensation on Wall Street or in corporate law are considerably higher than in corporate America. Financially speaking, if you are a bright, eager 26-year-old with enough confidence to want to be paid based on your contribution, why would you choose a career at General Motors or Procter amp Gamble over Morgan Stanley or McKinsey amp Company Most careers, including corporate management, require lifetime investments. Individuals must choose their occupation long before their ultimate success or failure becomes a reality. For potential CEOs, this means that individuals seeking careers in corporate management must join their companies at an early age in entry-level jobs. The CEOs in our sample spent an average of 16 years in their companies before assuming the top job. Of course, many people who reach the highest ranks of the corporate hierarchy could also expect to be successful in professional partnerships such as law or investment banking, as proprietors of their own businesses, or as CEOs of privately held companies. It is instructive, therefore, to compare levels of CEO compensation with the compensation of similarly skilled individuals who have reached leadership positions in other occupations. The compensation of top-level partners in law firms is one relevant comparison. These numbers are closely guarded secrets, but some idea of the rewards to top partners can be gleaned from data on average partner income reported each year in a widely read industry survey. The table Salaries for Top Lawyers Are High reports 1988 estimated average incomes earned by partners in the highest paying corporate law firms. These five firms paid their 438 partners average incomes ranging from 1.35 million to nearly 1.6 million. Partners at the very top of these firms earned substantially more. When comparing these results with corporate compensation, the appropriate question to ask is How many public companies paid their top 67 or 177 executives average salaries of 1.6 million or 1.2 million in 1989 The answer is, few or none. How surprising is it, then, that law school classes are bulging with some of the countrys brightest students Salaries for Top Lawyers Are High Source: The American Lawyer, JulyAugust 1989, p. 34. Compensation for the most successful corporate managers is also modest in comparison with compensation for the most successful Wall Street players. Here too it is difficult to get definitive numbers for a large sample of top executives. But the most recent annual survey, as reported in the table So Are Salaries on Wall Street, documents the kinds of rewards available to top investment bankers. At Gold-man, Sachs, for example, 18 partners earned more than 3 million in 1988, and the average income for those partners was more than 9 million. Only nine public-company CEOs had incomes in excess of 9 million in 1988 (mostly through exercising stock options), and no public company paid its top 18 executives more than 3 million each. The Wall Street surveys for 1989 are not yet available, but consistent with high pay-for-performance systems, they will likely show sharp declines in bonuses reflecting lower 1989 industry performance. So Are Salaries on Wall Street Source: Financial World, July 11, 1989. Average earnings are based on Financial Worlds lower bound earnings estimate, p. 32. The compensation figures for law and investment banking look high because they reflect only the most highly paid individuals in each occupation. Average levels of compensation for lawyers or investment bankers may not be any higher than average pay levels for executives. But thats not the relevant comparison. The very best lawyers or investment bankers can earn substantially more than the very best corporate executives. Highly talented people who would succeed in any field are likely to shun the corporate sector, where pay and performance are weakly related, in favor of organizations where pay is more strongly related to performanceand the prospect of big financial rewards more favorable. Money Isnt Everything Some may object to our focus on monetary incentives as the central motivator of CEO behavior. Are there not important nonmonetary rewards associated with running a large organization Benefits such as power, prestige, and public visibility certainly do affect the level of monetary compensation necessary to attract highly qualified people to the corporate sector. But unless nonmonetary rewards vary positively with company value, they are no more effective than cash compensation in motivating CEOs to act in the shareholders interests. Moreover, because nonmonetary benefits tend to be a function of position or rank, it is difficult to vary them from period to period based on performance. Indeed, nonmonetary rewards typically motivate top managers to take actions that reduce productivity and harm shareholders. Executives are invariably tempted to acquire other companies and expand the diversity of the empire, even though acquisitions often reduce shareholder wealth. As prominent members of their community, CEOs face pressures to keep open uneconomic factories, to keep the peace with labor unions despite the impact on competitiveness, and to satisfy intense special-interest pressures. Monetary compensation and stock ownership remain the most effective tools for aligning executive and shareholder interests. Until directors recognize the importance of incentivesand adopt compensation systems that truly link pay and performancelarge companies and their shareholders will continue to suffer from poor performance. A New Survey of Executive Compensation Routinely misused and abused, surveys contribute to the common ills of corporate compensation policy. Surveys that report average compensation across industries help inflate salaries, as everyone tries to be above average (but not in front of the pack). Surveys that relate pay to company sales encourage systems that tie compensation to size and growth, not performance and value. Surveys that rank the countrys highest paid executives stir public outrage, raise legislative eyebrows, and provide emotional justification for increased demands in labor negotiations. The basic problem with existing compensation surveys is that they focus exclusively on how much CEOs are paid instead of how they are paid. Our focus on incentives rather than levels leads naturally to a new and different kind of survey. Instead of reporting whos paid the most, our survey reports whos paid the bestthat is, whose incentives are most closely aligned with the interests of their shareholders. Our survey considers incentives from a variety of sourcesincluding salary and bonus, stock options, stock ownership, and the threat of getting fired for poor performance. It includes only companies listed in the Forbes executive compensation surveys for at least eight years from 1975 through 1989, since we require at least seven years of pay change to estimate the relation between pay and performance. Our methodology is described in the insert How We Estimate Pay for Performance. Compensation surveys in the business press, such as those published by Fortune and Business Week, are really about levels of pay and not about pay for performance. Yet they often include an analysis or ranking of the appropriateness of a particular CEOs pay by relating it to company performance in some fashion. The methods adopted by Fortune and Business Week share a common flaw. CEOs earning low fixed salaries while delivering mediocre performance look like stars on the flip side, CEOs with genuinely strong pay-for-performance practices rank poorly. For example, Business Weeks 1989 survey calculates the ratio of the change in shareholder wealth to the CEOs total compensation, both measured over three years. Executives with the highest ratios are labeled the CEOs Who Gave the Most for Their Pay. Low-ratio CEOs purportedly gave shareholders the least. Fortunes 1989 compensation issue uses a regression model to estimate how compensation varies with factors such as the CEOs age and tenure, company size, location, industry, and performance. Although the author cautions against taking the results too literally, CEOs earning more than predicted are implicitly designated as overpaid, while those earning less than predicted are underpaid. Consider the case of Disneys Michael Eisner. By all accounts, Mr. Eisners pay is wedded to company performancein addition to loads of stock options, he gets 2 of all profits above an annually increasing threshold. Shareholders have prospered under Eisner, and few have complained that his compensation is unreasonable in light of the 7 billion in shareholder wealth he has helped create since joining the company in 1984. But Business Week ranks Eisner second on the list of CEOs who gave their shareholders the least (right behind option-laden Lee Iacocca, who over the past decade helped create 6 billion in wealth for Chrysler shareholders), while Fortune flags Eisner as the nations third most overpaid CEO. Surveys ranking Eisner and Iacocca low are clearly not measuring incentives. In contrast, our survey ranks Eisner and Iacocca as the nations fourth and ninth respectively best paid CEOs measured on the basis of pay-related wealth alone. We estimated the pay-for-performance relation for each of the 430 companies for which we have sufficient data. The results are summarized in the four nearby tables. Three of the tables include results for the 250 largest companies ranked by 1988 sales. The 25 CEOs with the best and worst overall incentives, as reflected by the relation between their total compensation (composed of all pay-related wealth changes and the change in the value of stock owned), are summarized in the first two tables. Castle amp Cooke, whose current CEO is David Murdock, ranks first with a total change in CEO wealth of 231.53 for every 1,000 change in shareholder wealth. His stockholdings contribute 224.24 of this amount, while the change in all pay-related wealth adds another 7.29. With a few exceptions, it is clear that the best incentives are determined primarily by large CEO stockholdings. Donald Marron of Paine Webber is such an exception, with more than 55 of his total of 67 coming from changes in pay-related wealth. So too are Philip Hawley of Carter Hawley Hale, Henry Schacht of Cummins Engine, and Disneys Eisner. The 25 companies providing their CEOs with the worst total incentives are led by Navistar International whose CEO James Cotting on average receives a 1.41 increase in wealth for every 1,000 decrease in shareholder value. Carolina Power amp Lights Sherwood Smith, Jr. receives a 16-cent increase for every 1,000 decrease in shareholder wealth. Other well-known corporations whose CEOs appear on the worst-incentives list include Chevron, Johnson amp Johnson, Eastman Kodak, and IBM. Although one has to recognize that there is statistical uncertainty surrounding our estimates of pay-related wealth sensitivity, no CEO with substantial equity holdings (measured as a fraction of the total outstanding equity) makes our list of low-incentive CEOs. As we point out in the accompanying article, an important disadvantage of corporate size is that it is extremely difficult for the CEO to hold a substantial fraction of corporate equity. The inverse relation between size and stockholdings (and therefore the negative effect of size on incentives) is readily visible in the much higher sensitivities shown for the top 25 CEOs in smaller companies, those ranking from 251 to 430 in 1988 sales. (See the table The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies.) Warren Buffett of Berkshire Hathaway leads this list with 446 per 1,000, followed by William Swindells, Jr. of Williamette Industries, Joe Allbritton of Riggs National, and Barron Hilton of Hilton Hotels. Again, the importance of large stockholdings is clear. The Best of the Rest: CEO Incentives in Smaller Companies Note: Sample consists of CEOs in companies ranked 251 to 430 by 1988 sales. Indeed, one problem with current compensation practices is that boards often reward CEOs with substantial equity through stock options but then stand by to watch CEOs undo the incentives by unloading their stockholdings. Boards seldom provide contractual constraints or moral suasion that discourage the CEO from selling such shares to invest in a diversified portfolio of assets. One of the ironies of the situation is that the corporation itself often funds executive financial counseling by consultants whose common mantra is sell and diversify, sell and diversify. While this can be personally advantageous to executives, it is not optimal for shareholders or society because it significantly reduces CEOs incentives to run their companies efficiently. Pay-related incentives are under the direct control of the compensation committee and the board. The table Best Paid CEOs of Large Companies lists the 25 companies that reward their CEOs in a way that provides the best incentives from pay-related wealth alonechanges in salary and bonus, long-term incentive plans, dismissal likelihood, and stock options. Each of these estimates is given in the table, along with the sum of the effects in the last column. The table makes clear that the major contributors to pay-related incentives are stock options and the present value of the change in salary and bonus. Best Paid CEOs of Large Companies Note: Sample consists of CEOs in the 250 largest companies, ranked by 1988 sales. 1. The median CEO in our sample holds stock worth 2.4 million. The average 1988 salary and bonus for the CEOs in our sample was roughly 1 million. At a real interest rate of 3 . the present value of the salary and bonus for the next five years to retirement (the average for the sample) is 4.6 million. Thus total lifetime wealth from the company is 7 million. 2. See Robert Gibbons and Kevin J. Murphy, Relative Performance Evaluation for Chief Executive Officers, Industrial and Labor Relations Review, February 1990, p. 30-S. 3. See Jerold B. Warner, Ross L. Watts, and Karen H. Wruck, Stock Prices and Top Management Changes, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 461 and Michael S. Weisbach, Outside Directors and CEO Turnover, Journal of Financial Economics, JanuaryMarch 1988, p. 431. 4. For more detail on these tests, see our article, Performance Pay and Top-Management Incentives, Journal of Political Economy, April 1990. 5. Data on hourly and salaried workers come from the Michigan Panel Study on Income Dynamics. The sample includes 21,895 workers aged 21 to 65 reporting wages in consecutive periods. See Kenneth J. McLaughlin, Rigid Wages University of Rochester Working Paper, 1989. 6. Wall Street Journal, March 21, 1986. A version of this article appeared in the MayJune 1990 issue of Harvard Business Review . Michael C. Jensen. the Jesse Isidor Straus Professor of Business Administration, Emeritus, at Harvard Business School in Boston, is the managing director of the organizational strategy practice of the Monitor Group, a collection of global professional services firms with headquarters in Cambridge, Massachusetts. Kevin J. Murphy is an associate professor at the University of Rochester8217s William E. Simon Graduate School of Business Administration. His earlier HBR article on executive compensation, 8220Top Executives Are Worth Every Nickel They Get,8221 appeared in the March8211April 1986 issue. This article is about BOARDSCompensation: Incentive Plans: Stock Options The right to purchase stock at a given price at some time in the future. خيارات الأسهم تأتي في نوعين: خيارات الأسهم حافز (إسو) التي الموظف قادر على تأجيل الضرائب حتى تباع الأسهم اشترى مع الخيار. لا تحصل الشركة على خصم ضريبي لهذا النوع من الخيارات. خيارات الأسهم غير المؤهلة (نسو) التي يجب على الموظف دفع ضريبة ضريبية على الفرق بين قيمة الأسهم والمبلغ المدفوع للخيار. قد تحصل الشركة على خصم ضريبي على الفارق. كيف تعمل خيارات الأسهم يتم إنشاء خيار يحدد أن مالك الخيار قد يمارس الحق في شراء أسهم الشركة بسعر معين (سعر المنحة) قبل تاريخ (انتهاء) معين في المستقبل. وعادة ما يتم تحديد سعر الخيار (سعر المنحة) على سعر السوق للسهم في الوقت الذي تم فيه بيع الخيار. إذا زاد المخزون الأساسي في القيمة، يصبح الخيار أكثر قيمة. إذا انخفض المخزون الأساسي إلى أقل من سعر المنحة أو بقي على نفس قيمة سعر المنحة، يصبح الخيار بلا قيمة. وهي توفر للموظفين الحق، وليس الالتزام، في شراء أسهم من أسهم أرباب عملهم بسعر معين لفترة معينة من الزمن. وعادة ما تمنح الخيارات بسعر السوق الحالي للسهم وتستمر لمدة تصل إلى 10 سنوات. لتشجيع الموظفين على التمسك ومساعدة الشركة على النمو، وعادة ما تحمل الخيارات فترة الاستحقاق من أربع إلى خمس سنوات، ولكن كل شركة تحدد معالمها الخاصة. يسمح للشركة بمشاركة الملكية مع الموظفين. تستخدم لمواءمة مصالح الموظفين مع مصالح الشركة. في السوق المتدني، لأنها سرعان ما تصبح خفية التخفيف من الملكية مبالغة في الدخل التشغيلي خيارات الأسهم غير المؤهلين يمنح الخيار لشراء الأسهم بسعر ثابت لمكاسب فترة ممارسة ثابتة من منحة لممارسة ضرائب على معدلات ضريبة الدخل محاذاة التنفيذي ومساهم الإهتمامات. تتلقى الشركة خصم الضرائب. لا توجد رسوم على الأرباح. يخفف إبس الاستثمار التنفيذي مطلوب قد يحفز على المدى القصير التلاعب سعر السهم الأسهم المقيدة منحة صريحة من الأسهم إلى المديرين التنفيذيين مع قيود على بيع أو نقل أو التعهد بالأسهم المصادرة إذا التنفيذية ينهي قيمة العمالة من الأسهم والقيود الفاصل الزمني للضريبة كدخل عادي محاذاة التنفيذي ومصالح المساهمين. لا يتطلب الاستثمار التنفيذي. إذا كان المخزون يقدر بعد منحة، خصم ضريبة الشركة يتجاوز تهمة ثابتة إلى الأرباح. التخفیف الفوري لشرکة إبس لمجموع الأسھم الممنوحة. القيمة السوقية العادلة المحملة على الأرباح على مدى فترة التقييد. حصص الأداء تمنح المنح أسهم محتملة من الأسهم أو قيمة نقدية ثابتة في بداية فترة التنفيذ التنفيذي جزء من المنحة حيث يتم ضرب أهداف الأداء محاذاة المديرين التنفيذيين والمساهمين إذا تم استخدام المخزون. الأداء الموجه. لا يتطلب الاستثمار التنفيذي. تحصل الشركة على خصم ضريبي عند الدفع. المسؤول عن الأرباح، ملحوظ إلى السوق. صعوبة في تحديد أهداف الأداء. متى تفعل خيارات الأسهم أفضل مناسبة للشركات الصغيرة حيث يتوقع النمو في المستقبل. بالنسبة للشركات المملوكة للقطاع العام الذين يرغبون في تقديم درجة معينة من ملكية الشركة للموظفين. ما هي الاعتبارات الهامة عند تنفيذ خيارات الأسهم كم مخزون الشركة تكون على استعداد لبيع. من سيتلقى الخيارات. كم عدد الخيارات المتاحة ليتم بيعها في المستقبل. هل هذا جزء دائم من خطة المنفعة أو مجرد حافز. وصلات الويب على خيارات الأسهم